Бизнесу нужен ангел-хранитель - октябрь 2008 г.

Персоналии: Кузнецов А.Н.

Организации: Капитал-Полис, Капитал-Полис Согласие, Согласие, Согласие-М

Россия — страна "рискованного земледелия" и не менее рискованной экономики. Пока ледяные волны кризиса не захлестнули берега "острова стабильности", самое время разобраться в механизмах управления рисками. Безусловно, страхование — один из таких механизмов. И очень кстати у нас в гостях — Алексей Кузнецов, Генеральный директор страховой группы "Капитал-Полис".

— Корни глобального кризиса глубоко уходят в американскую экономику, — уверен наш гость, не понаслышке знающий ситуацию на тамошних рынках. — Сегодня мы видим финальную стадию процесса, но начиналось всё с раздачи массы необеспеченных кредитов. Это звучит банально, но сыграло свою роль желание заработать легким способом. Именно этим объяснялась массовая выдача ипотечных кредитов под довольно большие проценты. Эти кредиты нельзя было выдавать по стандартным программам, но спрос (умело нагнетаемый) решил всё. А дальше — высокие проценты, высокие доходы операторов и желание заработать еще больше привели к предсказуемому результату.

Желание заработать быстро и много всегда приводит к краху, — продолжает Алексей Кузнецов. — Многолетний опыт показывает: агрессивные, рискованные стратегии инвестирования на долгосрочном промежутке от 10 до 30 лет дают доходность всего лишь на 1% больше, чем консервативные стратегии. Если вы рассчитываете на долгосрочные инвестиции, то разумнее их делать с консервативными рисками. Параллели с 1998 годом понятны, хотя и не всегда очевидны. Для страховых компаний ситуация в какой-то степени повторяется. В 1998 году мы должны были инвестировать довольно большие средства в ГКО. Такое инвестирование активно поощрялось. Результат: многие, кто инвестировал в ГКО, деньги потеряли.

Сегодня ситуация похожа тем, что мы должны были активно инвестировать в фондовый рынок. Между тем, капитализация фондового рынка упала весьма ощутимо. Я могу прогнозировать, что через несколько лет все вернется обратно, но вопрос в том, как быстро это произойдет. Рынок не сможет быстро наверстать потери. В это время каждый должен разработать свою стратегию решения проблем в сложившейся ситуации. Однако кризисы "подстегивают" реальный сектор экономики, а с ним и страховой бизнес, — напоминает The Chief.

— Кризис — это возможность для кого-то упасть, а для кого-то подняться, — согласен Алексей Кузнецов.

— Если иностранные инвесторы уходят с российского рынка, т.е. продают рублевые активы, покупают доллары, — значит, цена доллара повышается, а это плюс для производителей. Отечественные активы пойдут в гору.

Для страховщиков это хорошо. Мы работаем с реальным сектором. Мы страхуем имущество, ответственность, грузы, т.е. то, что напрямую связано с реальным сектором, с производством, с промышленностью.

В 1998 году кризис очень хорошо использовала промышленность — и при этом из него с успехом вышли все страховые компании. Выиграли средние и мелкие банки, также завязанные на "реальный сектор". Страховой рынок России действительно отличается относительной стабильностью, — полагает The Chief. — Ведущие брэнды на этом рынке живут долго (несмотря на смену собственников) и, как правило, отличаются постоянством руководящего состава и управленческих подходов. Впрочем, так и должно быть: без этого теряется сам смысл страхования.

— Стабильность часто начинается с кризиса, — замечает Алексей Кузнецов. — Я считаю, что мне в определенном смысле повезло, потому что все мое детство и студенческие годы прошли в советское время

— а из армии я вернулся совсем в другую страну. Этот перелом был довольно ощутимым, но это был один из тех кризисов, которые позволяют двигаться дальше. В 1992 году я познакомился с Ниной Александровной Михайловой, главным врачом Поликлиники № 2. Уже в 1993 году мы зарегистрировали страховую компанию: АОЗТ "Капитал-Полис". Кроме Поликлиники № 2, в соучредителях были фабрика "Первомайская Заря" и гостиница "Советская". Вся дальнейшая история нашей компании связана с поликлиническим комплексом на Московском пр., 22, и наша основная специализация — добровольное медицинское страхование (ДМС) тоже берет начало оттуда. Так или иначе, мне посчастливилось быть у истоков создания нового рынка. Рынка, которого в СССР (и в дореволюционной России) не было, — это рынок ДМС.

Мне очень приятно, что мы (вместе с некоторыми коллегами в Петербурге и Москве) практически сформировали этот рынок, придумали то, что сегодня является основой наших страховых продуктов. Мы разрабатывали новые программы, регламенты ДМС, технологии менеджмента, маркетинговые ходы. Я получал истинное удовольствие от работы. Это был процесс постоянного креатива. Я был рад просто тому, что утром поеду на работу и буду придумывать новые страховые программы.

Первый маркетинговый ход был тоже необычным, — вспоминает Алексей Кузнецов. — В начале 1990-х я активно изучал книги по маркетингу; в то же время наша базовая поликлиника уже занималась коммерцией и заключала договоры с юридическими лицами.

И вот я написал клиентам поликлиники письмо от имени главного врача, предварительно согласовал текст, в котором были слова благодарности за сотрудничество с поликлиникой. Тогда это было необычно: никому и в голову не могло прийти, что продавец должен благодарить своего покупателя. Я написал еще одно письмо от имени страховой компании, в котором извещал клиентов о появлении страховой компании и ее услугах. Эти два письма мы отправили всем клиентам поликлиники.

Еще одно ценное нововведение: когда в начале 1990-х большинство страховщиков практиковало схему ДМС с использованием "прикрепления" к медицинскому учреждению, мы решили придумать что-то, что в корне бы отличалось от других предложений. Изучив критическую массу американской литературы, я предложил систему свободного выбора мед.учреждений из предложенного списка. Эта система оказалась настолько популярной, что постепенно вытеснила все остальные системы с петербургского рынка (и даже в Москве уже приходят к этому, благодаря продвижению "петербургских технологий" ДМС). Более того: в конкурсе "Сделано в Санкт-Петербурге" наша компания получила первый приз в номинации "ДМС среднего и малого бизнеса".

Почему мы уделяем такое внимание ДМС? Есть определенные виды бизнеса, где специализация очень важна. Она позволяет сфокусировать свои силы и силы персонала именно на этом бизнесе и позволяет достигать хороших результатов. Специализация на личном страховании принесла свои плоды. У нас есть клиенты, которые с нами уже 15 лет. А это говорит о многом.

Инвестиции в развитие гарантируют рост, — отмечает Алексей Кузнецов. — В свое время (в 1998 году) я предчувствовал трудности и понимал, что без серьезного инвестора придется тяжело. И в начале 1998 года мы вошли в группу "Интеррос" — нашим акционером стала страховая компания "Согласие". Именно в этот период у нас появился собственный медицинский центр. В 2003 году открыли собственное стационарное отделение. Одним словом, тот период помог нам стать тем, кем мы стали. В 2006 нашим акционером стал "ЭГО-Холдинг", и с этого начался новый этап развития компании. Была сформирована страховая группа: ее ядро — ЗАО "СК "Капитал-Полис", специализирующееся на ДМС, страховании выезжающих за рубеж и страховании от несчастных случаев; в группу входят также страховая компания "Согласие-М" (ее специализация — ОМС) и ООО "СК "Капитал-Полис С" (бывшая "Селена"), которая занимается остальными видами страхования, кроме ОСАГО. Четвертый член страховой группы — "Медицинский центр "Капитал-Полис". Таким образом, от стратегии узкой специализации, которая была характерна для нас более 10 лет, мы стали переходить к стратегии универсализации — и в то же время каждая наша компания специализирована на конкретном виде деятельности.

После вхождения страховой группы "Капитал-полис" в "ЭГО-Холдинг" руководством было принято решение реконструировать медицинский центр. На месте трехэтажного здания появится шестиэтажное. Это будет полноценная поликлиника со всей необходимой диагностикой. В следующем году мы планируем закупить магнитно-резонансный томограф (он стоит порядка 2 млн евро), а также открыть операционную. Но даже этого будет недостаточно: поликлиника сможет нормально обслуживать 10 тысяч человек, а количество наших клиентов превышает 30 тысяч человек.

Управление страховой группой значительно отличается от управления узко специализированной СК, — предполагает The Chief.

— Я изучал опыт слияния разных страховых компаний, — говорит Алексей Кузнецов. — Очень часто этот опыт оказывается неудачным, потому что внутренние корпоративные культуры не соединяются. Они остаются антагонистичными, а это не приводит к синергии.

Сегодня мы находимся в процессе адаптации систем управления и корпоративных культур. Мы создали систему общего управления и четких взаимосвязей, гарантирующих высокий уровень сервиса.

И, конечно, здесь на ведущие позиции выходит маркетинг: если вы не сумели завоевать лояльность потребителя ничем другим, кроме цены — тогда, как только цена поднимется, он тут же уйдет. Это проблема, которая существует на любых рынках. Нужно формировать лояльного потребителя. Такую стратегию я принял за основу после того, как период бурного роста прибыли в 1998 году завершился.

Возвращаясь к истории: наибольшая прибыльность (не считая последних двух лет, когда она была максимальной) у нас была в 1999-м. После дефолта потребитель не отказался от страхования. При этом цены были зафиксированы в долларах, а медики на время заморозили цены. С 2000-го года, когда цены на обслуживание поползли вверх, наша прибыльность стала уменьшаться. Но к тому времени мы стали хорошо контролировать расходы, научились ими управлять.

— Рост вместе с рынком — это наша сегодняшняя стратегия, — продолжает наш гость. — Сегодня мы не ставим задачу увеличения рыночной доли (что неизменно ведет к демпингу).

Дело вот в чем: как только увеличивается число клиентов, качество обслуживания падает автоматически, даже если вы постоянно занимаетесь этим вопросом. Это — закон. Потребление растет, и у продавцов хватает времени только на то, чтобы продавать. Наша стратегия — повышение качества обслуживания и повышение прибыльности.

Поэтому меня вполне устраивает рост в 20-30% в год в денежном выражении, что означает количественный рост 10-15%. Такой рост позволяет гарантировать высокий уровень сервиса.

Уже пятнадцать лет я нахожусь в одном бизнесе

Кому-то это может показаться скучным и неинтересным, но мне нравится. Конечно, иногда хочется каких-то перемен, поэтому я часто говорю сотрудникам: если страховая компания не будет меняться, то клиент, в поиске нового, сменит страховую компанию. Поэтому постоянные изменения необходимы. Мы хотим, чтобы наши клиенты постоянно чувствовали, что качество их жизни становится выше. Вся система и структура группы "Капитал-полис" ориентирована на то, чтобы в сложной ситуации приходить на помощь и обеспечивать качественный сервис — и это наша миссия.

"Ангел-хранитель вашего бизнеса"

Это наш новый слоган, который вполне соответствует нашей миссии. Как известно, в западной практике есть такой термин — "бизнес-ангел" (венчурный инвестор, который помогает молодым бизнесменам развивать свой бизнес). Ну, а если есть бизнес-ангел, решили мы, то должен быть и ангел-хранитель. То есть структура, которая всемерно поддерживает бизнес, особенно когда наступает трудная ситуация.

Локомотив для российской экономики — это реальный сектор

Есть такое мнение: мировая экономика, основанная на фондовых рынках (порождение XIX века), уже нежизнеспособна. Нужно искать другую парадигму. Безусловно, в основе должно лежать производство, возможно, сельское хозяйство. Сегодня очевидно, что человек, как и тысячи лет назад, очень сильно зависит от сельхозпродукции. Говоря проще, реальный сектор будет тем фактором, который должен рано или поздно делать российскую экономику более конкурентоспособной.

Перелом в сознании потребителя страховых услуг (да и не только страховых) в России еще не произошел Я часто бываю в Штатах и вижу: американцы на самом деле не слишком богатые люди, но при этом почти каждому есть, что терять. Они привыкли иметь автомобили, дом — не просто жилье, а то место, где все будет так, как они хотят. Семейные ценности для них очень важны. Кроме того, американцы социально активны, гораздо активнее россиян.

Интуитивные решения в бизнесе по-прежнему занимают немалую долю

На мой взгляд, идеал — это если интуитивный подход занимает 30%, а прагматичный — 70%. У нас сейчас 50 на 50. В 90-е годы интуитивные решения, пожалуй, составляли 80%. Если говорить о серьезных проектах, то они чаще всего связаны с серьезными маркетинговыми исследованиями. Именно поэтому западные бизнесмены большое внимание уделяют статистике и стараются не полагаться на интуицию.

Насыщение неизбежно

Сейчас страховой рынок растет в среднем на 20-30% в год (в денежном эквиваленте), причем локомотивами являются КАСКО и ДМС. Следующий вид, который будет бурно развиваться, — это страхование имущества. Хороший потенциал для роста рынка есть и в страховании ответственности. Я не исключаю и того, что в какой-то период фазы начнется увеличение цен, которое приведет к временному прекращению активного роста рынка. Если сегодня большинство страховщиков от стратегии роста рыночной доли перейдет к стратегии повышения качества и прибыльности, то цены будут расти, и спрос на страхование в какой-то степени уменьшится. Через пять лет, как я полагаю, наступит очередной этап роста рынка — за счет физических лиц. ДМС перестанет существенно расти, когда уровень проникновения достигнет 50%. Рынок авто-страхования перестанет существенно расти, когда уровень проникновения достигнет 75%, рынок страхования имущества — 30-40%. На достижение этих показателей уйдет лет 10.

Есть два типа бизнесменов

Это бизнесмен-предприниматель и бизнесмен-менеджер. Первый тип постоянно создает новые бизнесы, он в поиске приложения своих сил. Второй тип строит компанию с нуля и занимается рутинной работой, которая для первого типа скучна. Есть еще разница в подходах. Можно рискнуть и заработать много, а можно не рисковать и планомерно идти в одном направлении и умножать свои капиталы. И вот каждый раз, когда я думал, что стоит заняться другим бизнесом, я приходил к выводу, что я не готов рисковать. Даже в Лас-Вегасе я больше ста долларов не проигрываю. Я отлично понимаю: тот, кто рискует, тот зарабатывает много. Но, как я уже говорил, рискованные стратегии на долгосрочном промежутке дают доходность на считанные проценты больше, чем стратегии консервативные. Любой страховщик должен быть консерватором. До сих пор я не вижу себя вне страхового бизнеса, и меня это устраивает.

ДЛЯ СПРАВКИ

Алексей Николаевич Кузнецов родился 5 ноября 1966 года в Ленинграде. В 1992 г. закончил ЛИАП, в 1993 — Российско-французскую школу администраторов медицинского страхования, в 1996 — Институт страхования (по специальности "Менеджмент"). В 1997, 2004 и 2006 гг. стажировался в США по программе Фонда "Центр Гражданских инициатив". С 1993 года — генеральный директор ЗАО "Капитал-Полис".

The Chief (г. Санкт-Петербург), 2008 г.

Обзор страхового рынка 2008 г.